古人有云：變則通，通則久。意思是當事態(tài)惡化到無法扭轉(zhuǎn)的時候，我們就要尋求創(chuàng)新與改變，唯有如此，才能更好的適應新的市場發(fā)展形勢，最終實現(xiàn)基業(yè)長青的目標。在生死存亡的關鍵時刻，家紡批發(fā)商求新求變已是勢在必行。要想在廠家和分銷商的兩面夾擊中生存并發(fā)展，家紡批發(fā)商就必須具備核心競爭力。這種核心競爭力直接表現(xiàn)在對廠家的議價能力和對分銷渠道的把控能力。筆者認為：構建批發(fā)商核心競爭力有以下三種途徑。
第一種途徑：建立“專業(yè)化”經(jīng)營模式。
道家始祖老子有云：少則得，多則禍。意思是把精力集中在一個或少數(shù)幾個方面可以得到更多的回報，
而把精力分散到多個層面則可能引來禍害。在實際的市場經(jīng)營中，我們也更應該突出“專業(yè)化”，當然，此處提到的“專業(yè)化”并非倡導批發(fā)商只經(jīng)營一類或少數(shù)幾類產(chǎn)品，而是在眾多經(jīng)營的品類中突出一類，以期在分銷商心目中樹立“專業(yè)化”的形象，并以專業(yè)化帶動其他品類產(chǎn)品的銷售。筆者在家紡行業(yè)從業(yè)近十年，接觸過不少這種專業(yè)化的批發(fā)商。云南有位批發(fā)代理商，以毛毯銷售為主營業(yè)務，兼顧家紡產(chǎn)品銷售。據(jù)說一年毛毯銷售額達到上億元，并憑借著穩(wěn)定的毛毯客戶群，家紡做得也是風生水起。東北有位客戶專業(yè)經(jīng)營珊瑚絨毯，年銷售額最高可達二三千萬，半年前開始涉足家紡銷售。因為有豐富的珊瑚絨毯客戶資源，目前家紡銷售也已躍居該市場同行業(yè)前茅?？v觀家紡批發(fā)商，幾乎都是全品類經(jīng)營，無縫隙化覆蓋。如此經(jīng)營的優(yōu)勢是可以全面滿足分銷商的進貨要求，但不足之處亦是十分明顯。全品類經(jīng)營需要儲備大量的庫存，造成大量資金的占用。更致命的是：即使有些家紡批發(fā)商年銷售數(shù)千萬，但因為是全品類經(jīng)營，貨源渠道眾多與分散，無法以規(guī)模化引起上游供貨商的支持，也無法以低價化和專業(yè)化取得分銷商的青睞。
“有所得，必有所失。”要想有所得，就必須先有所失，專業(yè)化正是吸納了這句話的精粹。批發(fā)商必須學會有所放棄，集中精力做到專業(yè)化經(jīng)營，唯有如此，才能重點突破，盤活全局。根據(jù)相關心理學研究表明：人們對專注于特定業(yè)務和產(chǎn)品的公司印象深刻，他們將這些公司理解成“專家”，認為他們有超出一般的知識和專業(yè)技術。專業(yè)化經(jīng)營可以帶來規(guī)?；б?，規(guī)?；梢蕴岣吲c上游企業(yè)的議價能力，降低采購成本，低成本可以擴大對渠道的滲透力和把控力。因此，家紡批發(fā)商不妨可以根據(jù)當?shù)厥袌鎏攸c和自身經(jīng)營情況，確定一個品類作為自己經(jīng)營的主打品類，通過這一主打品類來擴大渠道影響力，最終帶動其他品類產(chǎn)品的銷售。
第二種途徑：建立“品牌化”經(jīng)營模式。
目前，大多數(shù)家紡批發(fā)商選擇“產(chǎn)品化”作為經(jīng)營模式，即以產(chǎn)品為紐帶，通過進與銷的差價獲取經(jīng)
營利益。這種經(jīng)營模式完全以產(chǎn)品為導向，對價格因素極為敏感，往往細微的價格差就能決定經(jīng)營業(yè)績的好壞。因為價格因素對經(jīng)營成功的至關重要性，價格戰(zhàn)便成為了各批發(fā)商之間最有效的競爭手段。甚至有些批發(fā)商為了獲得價格上的競爭優(yōu)勢，不惜以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價。雖然價格戰(zhàn)簡單有效，但它蠶食的是批發(fā)商的利潤，當利潤無法抵消費用的時候，便是批發(fā)商走到“盡頭”的時候，這噩夢式的一天遲早都會來臨。同時從合作關系來看，批發(fā)商和分銷商之間的合作因為完全建立在利益基礎之上的，直接導致的是客戶忠誠度的缺失。
家紡批發(fā)商的經(jīng)營模式從“產(chǎn)品化”轉(zhuǎn)向“品牌化”已成為當務之急。何為“品牌化”經(jīng)營模式？即以品牌為導向，借助品牌知名度、美譽度和忠誠度等來實現(xiàn)搶占市場份額的目的。通過這種經(jīng)營模式，不但可帶來中低端產(chǎn)品市場的銷量，更能帶來高、新品的利潤，尤為關鍵的是批發(fā)商和分銷商可以建立起相互依賴的利益共同體。區(qū)域市場差異明顯化是中國市場顯著特點之一，這種市場特點為批發(fā)商進行“品牌化”經(jīng)營提供了有力的先決條件。
那么，如何來建立“品牌化”經(jīng)營模式？很多咨詢公司和業(yè)內(nèi)人士都建議批發(fā)商自己建立品牌，但筆者認為：此建議甚為不妥，因為建立品牌需要花費太多的精力和成本，同時品牌建立是一個系統(tǒng)的工作，不是一蹴而就的。批發(fā)商應該在服務體系方面做強做精，這樣才能形成自我的優(yōu)勢與特色。所以，批發(fā)商可以選擇代理現(xiàn)有的品牌進行代理，當選擇的品牌在該區(qū)域運作成功后，可以再選擇代理第二個、第三個品牌，最后組建真正意義上的品牌營銷公司。代理多個品牌不僅可以有效降低上游企業(yè)“削藩”帶來的經(jīng)營風險，而且能夠通過無縫隙化的市場滲透實現(xiàn)對上下游的話語主動權。目前服裝鞋類等企業(yè)大多采取的這種模式，而且效果尚可。
第三種途徑：建立“渠道化”經(jīng)營模式。
渠道作為營銷4P之一，其至關重要性是不言而喻的。沒有渠道，再好的產(chǎn)品也無法實現(xiàn)它的價值。因此，誰掌握的渠道資源越多，誰就能在殘酷的市場競爭中擁有更多的話語權和主動權。作為家紡批發(fā)商，曾經(jīng)最引以為豪的便是為數(shù)眾多的銷售網(wǎng)點。但是在新一輪的市場競爭中，分銷商的紛紛倒戈，讓批發(fā)商失去了向上游企業(yè)直接叫板的資本。家紡批發(fā)商要想重現(xiàn)昔日的輝煌，掌握市場的主動權，唯有重新構建穩(wěn)定而健康的渠道網(wǎng)絡。在此，筆者比較推崇家電大賣場的渠道經(jīng)營模式，因為家電與家紡在某些方面具有不少的相似性，比如家電和家紡都屬于耐用消費品范疇，相當一部分消費者都是出于婚慶、喬遷等購物動機。蘇寧和國美作為家電行業(yè)兩大渠道運營商，正是憑借著完善的銷售渠道，實現(xiàn)了對上游企業(yè)和渠道資金的控制。
目前的家紡行業(yè)，已經(jīng)有為數(shù)不少的家紡批發(fā)商紛紛掀起了學習家電賣場經(jīng)營模式的熱潮，較為成功的有四川紅棉紡家紡和吉林妞妞家紡等，他們的直營終端門店數(shù)都已達到數(shù)十家，年銷售額高達數(shù)千萬。渠道資源是一種稀缺資源，正是因為紅棉紡和妞妞家紡完全掌控了渠道資源，因此在與上游企業(yè)合作過程中掌握了主動權，實現(xiàn)了資源聚集效應。家紡批發(fā)商要想真正實現(xiàn)“渠道化”經(jīng)營模式，締造家紡大賣場連鎖王國，并非像很多客戶侃侃而談的那樣：找一個面積大的店面，整合幾個品牌就萬事具備了。家紡大賣場是一個系統(tǒng)性比較強的整體項目，首先應該建立一套科學有效運營體系，從選址、裝修、陳列、培訓、開業(yè)、培訓、日常運營等需要有科學的指導；其次需要構建一流的團隊，專業(yè)的人做專業(yè)的事才能把工作真正做好；最后還必須具備快速復制的能力，只有終端門店數(shù)量多了，才能最大限度的降低經(jīng)營風險，并提高與上游企業(yè)談判的砝碼。
市場瞬息萬變，機會稍縱即逝。如果您積極的求新求變，或許還有把握命運的機會；但如果您墨守成規(guī)，那一定無法逃脫厄運的降臨。因此，家紡批發(fā)商唯有不斷創(chuàng)新、不斷改變才能適應風云突變的家紡市場。專業(yè)化、品牌化抑或渠道化是家紡批發(fā)商生存危機下命運抉擇的三種方式，但不管是哪種方式，都必須以公司化運營為前提，離開了公司化運營談模式，一切皆為空談。（沈波）
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